解读唐狮崛起之路

唐狮品牌坚持革故创新、及早转型、加强自主品牌建设、科学管理的经营哲学，或许可以为类似企业提供一条可借鉴的发展道路。

近日，唐狮服饰在宁波大剧院举行“2011-2015年五年规划”发布暨“真情十五，再上征途”庆典晚会，庆祝品牌成立15周年。作为成立最早的休闲服品牌之一，唐狮一直紧扣时代脉搏，紧随经济大潮，在15年间走出了一条自我提升、不断创新的品牌发展之路。

高起点  创立时尚品牌

回顾15年的发展道路，博洋服饰总经理吴惠君说，从创立开始，坚定走品牌发展之路。

唐狮成立时，国内有影响力的休闲服品牌并不多，产品错位竞争成了唐狮的市场切入点。新品牌想抢占市场，产品定位与卖点是关键。由于针对年轻消费群，服饰的时尚度很重要。当时唐狮的设计原则是做足基本款，延伸时尚款。

但作为一个新成立的品牌，公司面临着设备、技术、资金短缺以及生产管理能力弱等各项瓶颈。

在经过几年的摸索后，他们决定放弃传统“大而全”的建厂模式。采取了把“长板做长，短板外包”的虚拟经营模式，在设计研发和销售渠道两端发力，将自身不擅长的附加值相对较低的生产环节外包，充分整合利用社会优势资源。这一模式的选择，突破了企业成长缓慢的瓶颈，使唐狮品牌走上了快速发展的通道。

吴惠君表示，当时，选择这种销售模式，是当时的唐狮最好的选择。自1995年，第一家品牌专卖店在宁波市区开业后，连锁加盟模式带来店铺数量几何级连年增长。

目前，唐狮在供应链的上游，整合了珠三角和长三角近千家产能强大、技术力量雄厚的各产品品类供应商，每一单产品订单都能及时在公司采购平台面向合格供应商公开招标，既降低采购成本，又可优先筛选各项条件具有优势的供货商。

培育未来消费群  奠定市场地位

“唐狮产品定位于年轻用户，并兼顾未来的消费群，也就是品牌伴随着消费者共同成长。”吴惠君说，赢得今天的市场，不算胜利，如果能兼顾明天的市场，掌控未来市场，企业才能生生不息地发展，成为最真正的赢家。

为了培育今天和明天的市场，唐狮精心设计产品梯度。年轻消费者渴望自我、展现个性的一面带来了产品升级的需求，单一笼统的休闲概念已经不能满足消费者当前的需求。唐狮联合多家知名市场咨询公司进行消费者研究后，将产品线细分为campus和city两大系列，并在各系列产品的主题研发上注入更多元风格和潮流元素。

如今，为满足各产品线的研发，公司在上海、广东、浙江及海外成立多个研发中心，年开发产品款式2500余款，产品结构丰富了，销售模式从原先的少款多量转变到多款少量，更大限度地满足个性化需求。

唐狮强调终端是最好的媒体与品牌传播渠道，为了开拓市场，打造品牌，每年投入巨资对终端形象进行优化、调整、提升。

基于品牌发展的需求，唐狮从2007年就制定了“旗舰”扩张战略计划，在全国各核心城市布局500平米以上规模的体验店铺。在品牌传播上，保持稳定的品牌推广预算，抢占具有价值的媒体资源，树立良好的品牌形象。先后聘请台湾当红艺人S.H.E、飞儿乐团及当前新一代音乐人气王萧敬腾等担任形象代言人，举办各类型音乐歌会及公益活动。

针对年轻的消费群体，唐狮早于几年前就开始筹备和推广互动营销项目，在发展传统渠道的基础上大规模进入网络推广和电子商务拓展，并且将电子商务纳入公司的长远的发展战略。公司通过网络推出众多互动，冠名腾讯娱乐频道，召集平民代言人，为年轻人提供一个炫彩的舞台，引起消费者的广泛参与。

一手抓渠道扩张，一手抓品牌建设，公司逐步巩固了其品牌在休闲服饰领域的领先地位。

创新销售模式  和市场零距离

唐狮刚成立时，采用了自营和加盟两种形式。但随着市场的变化，自营店的业绩往往没有加盟店出色。面对自营店的弊端，唐狮最终决定放弃。

对此，吴惠君认为，放弃自营是暂时的，是为了将来更好地经营自营，当然，放弃的前提是运营状况不好的区域，并非全部放弃。这一举措实施后，10多个省会城市的自营店先后转制，将经营职能交给加盟客户。

随着近几年市场格局的变化，行业竞争要求加盟客户在运营和资源把控上必须处于绝对优势，才有可能保证品牌在区域市场稳定发展，由此，唐狮陆续对各区域渠道政策实行从加盟制转向区域代理制并将区域内已有加盟商的管理权交给代理商，由省级、区域级负责市场开发和运营管理。

对于这一转变，吴惠君分析，原有加盟体系需要采用一对一的服务管理，这样会占用公司比较大的管理资源，而且加盟体系是需要一个一个地发展店铺、发展速度相对较慢；加盟体系中客户质素不一，在客户经营状态不好时公司的一些营销政策在执行时会形成很多障碍；而当前的代理体系是发展扩张最快的一种体系，优质的代理商可以帮助公司快速占领市场，同时代理商客户自己管理区域市场，这样对于公司的管理资源占用较少。

品牌减少自营，培育大代理，使得公司将更多精力放在商品企划、销售指导、货品管理和店铺优化服务上，而代理商市场化的特点可以使市场更蓬勃，转变后，唐狮市场占有率扩大一倍。

经过一段时间的运营，代理加盟制的优势充分体现，由于换货率降低，代理商纷纷转变思维，代理商会更关注市场，从原来的盲目抢货转向合理订货，并指导下属加盟店，代理商认真学习商品企划，关注货品产销。

同时，唐狮邀请国内外专业人士，培训代理商，帮助代理商合理订货，看准货品订货，提高代理商的管理水平，增强了市场免疫力。

代理商制度激活了全国一盘棋，现在，各省会城市500平方米以上的大店超过30家，当前的网点是代理制实施的两倍，强化了唐狮的市场地位，在核心市场着力开设大型旗舰品牌体验店，这就大大提升了品牌传播效果，产品的商业有效性得以大幅提升。

代理商加盟制全面推开后，唐狮推出了期货订货制，即从原来的“配补制”转向“订货制”。

“这一机制进一步加快了货品的快速反应能力，降低了经营风险，订货会上，客户自行订货。”吴惠君表示。

期货制推出前，公司根据往年销售经验生产，这种生产模式，存在计划与销售的矛盾。而实行期货订货制后，代理商带来的是市场的最新信息，订货会现场，计划、设计、营销部门的员工要向客户推荐本季新品，并可以得到最新的来自市场的反馈信息，这样产品更对路。”

期货订货制推出后，唐狮的销售额、利润等迅速增长，这在以前几乎是无法想象的。

在15周年之际，吴惠君坦承，近几年除了在硬件上的大投入外，在人力资源上的投入将是前所未有的，从设计到营销到品牌策划都有行业顶尖人才加盟，现有团队的培训，各级岗位的职业发展等投入都是走在行业前列的。

“软实力以及整个团队的创新意识将是我们这个品牌未来保持持续发展的根本保障”，谈到对未来的展望时，吴惠君说，“我们企业发展目标不仅是为股东创造利益，更是为社会提供良好的就业环境，为上下游产业提供良好的发展空间，创造一个有价值的有社会责任的企业，树立良好的商业形象。”

面临新一轮的发展，唐狮提出了“五年发展，百亿销售”的宏大目标，计划到2015年，实现销售网点5000家，销售规模100亿元，建设全国立体化的销售网络，并在中心城市建立100家面积超过500平方米的形象店铺。同时，提升品牌竞争力和影响力，综合竞争力进入行业三甲。